Abstract: . . .  prise, chaque société certifiée doit dorénavant disposer d’une procédure propre à la réalisation de sa stratégie. Avec le Balanced Scorecard (tableau de bord équilibré) est un instrument de gestion pragmatique permettant à la direction de conduire la réali- sation de sa stratégie et de satisfaire les exigences posées par un système moderne de gestion de qualité. Au centre du BSC se trouve, conformément à la vision, la stratégie qui sera ensuite «transformée» en objectifs stratégiques, chiffres clés, objectifs mesurables et actions (mesures de réalisation). Pour assurer une vision globale de l’entreprise, l’entreprise est normalement examinée sous quatre points de vue (finances, clients, procédures, potentiels) qui se trouvent entre eux dans une . . .
. . .  die Hälfte der Messgrössen irgendwo im Unternehmen bereits vor- handen sind, wodurch sich der zusätz- liche Erhebungsaufwand reduziert. Modul 4: Zielwerte, strategische Programme und Aktionen Durch die Festlegung von Zielwerten für die definierten Messgrössen konkretisier- te die Geschäftsleitung von Stöcklin Logistik die Auswirkungen der neu for- mulierten Strategie. Bei neuen Messgrös- sen war die Definition von Zielwerten nicht einfach, weil Istwerte fehlten. Hier ist Mut zur Improvisation gefragt. Nöti- genfalls können die Werte nach einer ge- wissen Zeit berichtigt werden. Wichtig sind Zielwerte mit einem an- gepassten Anspannungsgrad, das heisst sie müssen erreichbar, aber herausfor- dernd sein. Der CEO ist an dieser Stelle gefordert, . . .
. . .  die Budgetierung). So liegen für die operative Planung klare Vorgaben vor, welche die Arbeit wesent- lich erleichtern. – Integration in den Zielsetzungsprozess: Insbesondere die Aktionen sollen in die persönlichen Ziele der Mitarbeitenden stufengerecht integriert werden. So ist si- chergestellt, dass die Strategieumsetzung auch tatsächlich stattfindet. – Integration in das Qualitätsmanagement- System: Die BSC ist ein wichtiger Teil des Managementprozesses. Deshalb sind die damit verbundenen Prozesse im Qua- litätsmanagement-System entsprechend zu dokumentieren. Die damit geschaffe- ne Transparenz erhöht die Effizienz in der Zusammenarbeit aller Beteiligten. Fazit Aus der langjährigen Erfahrung der Autoren ergeben sich folgende Empfeh- lungen . . .
. . .  Schritte nötig: – Integration in den Reportingprozess: Die Resultate des BSC-Monitorings (Istwerte der Kennzahlen und Status der Aktio- nen) müssen in der Geschäftsleitung re- gelmässig diskutiert werden. Bewährt hat sich zum Beispiel. ein monatlicher Rhythmus, wobei jeweils mit Hilfe eines «BSC-Kalenders» über das Jahr thematische Schwerpunkte gebildet werden. Bild 4: Von der strategischen Ausrichtung zur Aktion. Page 5 – Integration in den Planungsprozess: Die Festlegung der Zielwerte und der Aktio- nen in der BSC bildet den idealen Aus- gangspunkt für die zyklische Unterneh- mensplanung (z.B. die Budgetierung). So liegen für die operative Planung klare Vorgaben vor, welche die Arbeit wesent- lich erleichtern. – Integration in den Zielsetzungsprozess: . . .
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